8月13日，星巴克宣布了一次既突如其来又情理之中的CEO更换。Brian Niccol将在9月9日取代在任的纳思瀚成为公司新CEO。星巴克看起来非常果决，因为纳思瀚的去职即刻生效，在新CEO到位之前，星巴克CEO的职责将由CFO 暂时代理。

Brian Niccol是最近几年美国连锁餐饮界明星级的CEO。自2018年担任墨西哥风味餐饮品牌Chipotle的CEO以来，他领导该公司不但度过了疫情，而且在营收翻倍的同时利润增长近7倍，股价增长近8倍。

星巴克的此番任命之所以突然，是因为纳思瀚履职才不到两年，他上任时星巴克公布的三年计划甚至都还未完成；而情理之中，是因为星巴克在今年5月发布了低于预期的业绩后，市场已经开始质疑他的能力。

星巴克的换人决定也引发了市场强烈的即时反馈——星巴克的股价当日大涨25%，而Chipotle的股价跌了8%。一升一降也说明Brian Niccol可能是目前星巴克能挖到的最佳人选。

近两年，星巴克在内地市场似乎变成了一个客体或一个标尺，被用来衬托和对比同行的发展水平，而它本身的变化被讨论得并不充分。对星巴克这种级别的跨国公司而言，高管更迭正是合适的讨论机会。

Editor's Pick

·通过几项关键数据，扫描星巴克的两大主要市场——北美和中国——2019年至今各自的发展状况，到底是什么样的下滑可以导致CEO下台；

·回到2022年星巴克的投资者日活动，看看当时星巴克——或者说舒尔茨本人——提出的激进复兴计划到底为继任者纳思瀚埋下了哪些执行时的隐患；

·舒尔茨这几年常说的一句金句是“成长掩盖错误，成功滋生傲慢”。这是否也部分适用于他本人？这会导致什么问题？

·新任CEO在星巴克可能会面临哪些短期和长期挑战？

01

什么样的业绩会导致CEO下台？

尽管北美和中国两个市场差异很大，但通过可比的同店交易量和客单价，可以大致勾勒出星巴克存量业务的状况。以2019财年的第二季度数据为基准，《第一财经》YiMagazine计算了星巴克在过去5年的营收状况。

先看北美市场。从交易量看，星巴克北美市场在2020年受创是最严重的，随后反弹到2023年年中，已经基本恢复到疫情前的八九成水平。不过2024年因为门店体验问题，交易量出现了下滑，目前只有疫情前82%的水平。但北美市场客单价一直在涨，而且幅度不小，目前相比于疫情前涨幅已超过50%。主要原因有二：通胀带来的涨价，以及星巴克自身的产品创新。同时，单店收入指标也是上涨的——疫情前单店年收入刚突破100万美元，2023财年已接近150万美元。

但中国内地市场的情况就大不一样了。从交易量看，中国市场受客观影响最大的2022财年，客流量降到了疫情前的54%。之后虽然有所反弹，但在2024年年中又掉了下去，目前只有疫情前的74%。最大的影响因素，是竞争品牌切走了大量消费需求。

同时，中国市场也没有像美国市场那样涨价，客单价也非常稳定，直到近期才相比于2019年年中的水平打了九折。最终，因为客流的折损、客单价相对稳定，加上近些年比较激进的新开门店数据，单店收入数据受到的影响极大——2023财年，中国区的单店年收入不到45万美元，只相当于疫情前的六成水平。

可以说，星巴克在北美和中国已经形成了非常不一样的发展态势，或者说各有各的挑战。而这些问题都可以在2022年的星巴克投资者日活动上，找到一些线索。

02

未完成的三年计划

2022年9月，星巴克召开了每两年举办一次的投资者日活动。这场活动有两大重点：舒尔茨与新任CEO纳思瀚的交接班，以及星巴克未来三年的品牌重振计划。

当时纳思瀚实际上是一个预亮相，因为他的任期是从当年10月开始，而舒尔茨虽然在当年就卸任了CEO，但他的董事会职务是在一年之后才移交给纳思瀚的。

之所以要把时间线捋得这么细，是因为它能说明一个关键问题：品牌计划的制定和执行到底是谁主导的？其实答案也很清晰，不管是从新CEO上任时间的安排、董事会的职务延续，还是从当时现场的演示过程来说，霍华德·舒尔茨应该都是这份现在看来颇为激进的品牌重振计划的主导者。

这份计划非常有舒尔茨时代的星巴克风格。一个很显著的特点就是：它从关注星巴克伙伴、提升员工福利开始谈起。这很符合舒尔茨自己所说的，星巴克致力于通过人性化的视角来成为一家以绩效为导向的公司。

每次星巴克出现比较大的问题，舒尔茨都会倾向于通过重新强调星巴克的文化基因来破题。比如说开基层大会，集体闭门培训做咖啡，以及提升员工的福利这类措施。先投资于人，再由人来实现或者说支撑起全球消费者在数万家门店的日常体验，并最终达成外界难以想象的目标，是舒尔茨所认为的星巴克的发展之道。

2022年的这次重振计划，在产品创新方面，星巴克实际上是强化了“手工定制”的传统，把个性化的体验拉到最满，尤其是在北美市场。除了133种饮料基底之外，顾客还可以额外添加不同浓度的咖啡，不同的风味、顶料、小料，再选择不同的杯型，整个过程可以涉及成千上万个选项组合。

通过这些组合，顾客确实享受到了高度的自由，最后在财务数据上体现为客单价提升。但另一边，产品制作的复杂度相应增加，这部分压力都被留给了人，也就是星巴克伙伴。

而在数字化方面，星巴克利用此前搭好的移动端基础，顾客的预点单增长很快。看似效率提升，但如果叠加前面提到的产品复杂度，对于门店端而言就是灾难，这直接导致了星巴克北美很多门店一度出现人满为患，伙伴头也不抬地忙着出品、顾客忙着找单的乱象。

舒尔茨把这种矛盾总结为：“规模和普遍性造成了复杂性，复杂性又需要效率作为支撑。但我们所处的行业，必须保护并提升顾客和咖啡师之间的触点。”他甚至表示，愿意牺牲一部分经济收入，来重新寻找在数字化场景下增强体验的办法。也就是说，他不能接受效率影响体验。

现在回过头来看，舒尔茨存在个人的认知偏向，他可能并不认为效率本身是一个多么有价值的体验，尤其是当它与星巴克发家时那种手工制作、注重文化氛围的感觉相冲突的时候，他会毫不犹豫地将效率排在体验之后。

但实际上，没有人会讨厌效率，尤其是当你将产品和体验已经做到七八十分的时候，大家就会反过来要求你补效率的短板。

在产品创新和数字化之外，中国市场当时也被视作星巴克发展的增量核心，当时最具代表性的指标是，三年内中国门店数量要从6000家到9000家，相当于承担了星巴克全球绝大多数的新店开业任务。如今来看，星巴克这个目标只关注了自己，而对整个中国市场的格局变化，尤其是竞争对手的能力，有比较明显的低估。不断开店对于星巴克中国而言，主要解决的其实还是业绩的底线问题，而不是增量问题。尤其当中国区的单店收入已经不再稳定，甚至是开始下滑了，底线也变得很难守。

但是，即便星巴克此时愿意在中国市场加入行业价格战，似乎也难以解决问题：首先，现在加入价格战实在是太晚了，从观感上很不好；其次，价格战对于客单价会有非常明显的影响，财报也会很难看，新一季瑞幸的财报已经出现了这个问题；最后，中国区到底有没有这个自主权，现在看来非常存疑。

这就又回到了舒尔茨为星巴克的企业文化所设置的隐藏底线：从诞生之初，星巴克就是一个品牌价值、体验和产品价格带都高于其他美国连锁咖啡的品牌，所以，首先，性价比就几乎不可能成为星巴克体验的一部分；其次，舒尔茨也不会容许星巴克像瑞幸这样，把自己变成搭载其他文化品牌、文化符号的渠道，因为这会破坏品牌形象。

回过头看2022年的这份品牌重振计划，会感觉这是一份向内看的报告，关注的是如何用自己擅长的方法提升自己，但好像没有特别仔细地思考过应该如何弥合自身传统与新的需求之间潜在的冲突。星巴克应该不会预料到这些矛盾会这么快地爆发出来，甚至直接体现到财报上。而对当时刚上任的纳思瀚而言，这可能就是一份难以执行的纸面计划。一个值得关注的事实是，在纳思瀚短暂的任期里，他抓住每一次财报披露的机会，一点点降低相关的业绩指引。

03

舒尔茨的影响

“成长掩盖错误，成功滋生傲慢。”这句话，舒尔茨在不同场合讲过。其中一次是在播客节目Acquired里，背景是在谈论2008年他第一次回到星巴克重新担任CEO时的情况。

当时的星巴克状况也很糟：市值从300亿美元跌到70亿美元，同店销售额开始出现负增长，公司的现金储备只够支撑7个月。舒尔茨认为，这是上一代领导团队为了追求业绩，迷失了方向、不重视员工和企业文化核心的结果，也就是所谓的“成长掩盖错误，成功滋生傲慢”。

接下来就是一套舒尔茨式的力挽狂澜，将公司重新带回正轨。

综合公开资料和各种媒体报道可以发现，舒尔茨对于公司后期引入的各种职业经理人的态度是比较淡漠的。比如2008年，因为业绩下滑，他下定决心炒掉了当时的CEO Jim Donald。根据他在自己书里的描述，整个谈话过程非常简短，对方也是快速地签了几份文件就离开，很职业但也很走过场。

为了扭转当时局势，舒尔茨自行决定向上万名员工披露公司实际的经营数据，一度遭到了当时CFO的阻止。但这位CFO也在事后一周内辞职了，舒尔茨在提到他时，用了一个短语叫“not my guy”。

这次纳思瀚的离任，一个比较明显的前兆是今年5月一季度业绩下滑的财报发布后，已经从星巴克离任的舒尔茨发表了一篇LinkedIn文章指责。这其实也引出了那个经典的核心问题：一个公司的传奇领导者，如何寻找继承人。

星巴克的CEO一直在舒尔茨和外部人选之间摇摆，较少有自行培养、内部晋升的案例。对于一家有很强文化基因的公司来说，这其实是比较棘手的现象。这很大程度上也是创始人的责任，他自身的存在感过强、掌管公司的时间过长，即使离任了依然会经常关注公司事务。这都会给其他原本很有能力的人带来非常大的压力，最终造成了实际上后继无人的局面。甚至有研究机构预计舒尔茨会在2025财年重新担任星巴克CEO，也就是说，外界对于这位新CEO的信心，最多只能先预存一年。

在过去，如果说星巴克的企业文化内核是舒尔茨为公司奠定的最重要财富之一。那么现在，这份财富也成了舒尔茨最敏感、最无法容忍他人染指的遗产。对于继任者而言，要在上一代精神领袖的影响力之下工作，任何变革都会变得棘手。积重难返，最坏的结果就是星巴克真的陷入僵局，直至舒尔茨的意志消散为止。

04

新CEO的挑战

新任CEO Brian Niccol马上要面临的几大挑战和前述星巴克出现的问题紧密相关。

首先是星巴克在美国本土的产品创新和数字化这两个部分看起来已经有失控迹象的问题。这两个问题都比较显性，而且一旦调整就能带来很直接的消费者正反馈。从Brian Niccol此前在Chipotle的改革经验来看，这部分他应该能把握。

但中国市场就是Brian Niccol不太擅长的部分了。Chipotle毕竟是一个非常美国本土的品牌，之前在海外拓展方面的经验近乎为零。新任CEO对中国市场的消费趋势变化和竞争格局的正确理解当然很重要，但如果中国市场的困局一时难解，那么星巴克的问题就会变成：下一个像中国这样的业绩增量市场国，会出现在哪里？

最后，Brian Niccol要面对的最大挑战——没有之一——就是如何在舒尔茨挑剔的目光之下，将星巴克改造成既能继承原先的品牌文化内核，又能适应新时期消费市场挑战的版本。如果无法实现，他只会加入星巴克的前任CEO列表；而如果实现了，他就是下一个舒尔茨。

Go big or go home。不知道Brian Niccol本人有没有这样的野心，但星巴克确实到了寻找下一个舒尔茨，而不是靠舒尔茨本人反复回归来解决问题的阶段。

在整个行业里，可能有很多人有能力来解决公司短期的经营问题，但怎么找到引领下一代潮流的文化概念，以及能够实现这一切的精神领袖？这其实是星巴克和舒尔茨过去几十年来都在回避的灵魂拷问。而星巴克的真正转折，也许正应该从直面这个事实开始。商业就是这样。